ERP系統的效益評估與應用價(jià)值
企業(yè)實(shí)施ERP系統無(wú)疑是能夠帶來(lái)相應的價(jià)值和回報，否則廣大企業(yè)用戶(hù)們也不會(huì )對ERP系統趨之若鶩了。那么ERP系統實(shí)施與應用的核心價(jià)值是什么呢？針對此問(wèn)題我們進(jìn)行詳細的探討分析。
1 引言
如何獲取ERP的企業(yè)價(jià)值是ERP實(shí)施應用的核心問(wèn)題，傳統的實(shí)踐和研究活動(dòng)主要關(guān)注ERP的實(shí)施過(guò)程，然而持續改進(jìn)確是獲取企業(yè)價(jià)值的ERP生命周期的“長(cháng)尾”.克里斯安德森在其《長(cháng)尾理論》一書(shū)中揭示了傳統需求曲線(xiàn)中過(guò)去常常被忽視的那條無(wú)窮長(cháng)的尾巴所帶來(lái)的巨大財富，而這一理論也同樣適用于ERP領(lǐng)域。所有ERP系統實(shí)施方法論的最后一個(gè)階段都是一個(gè)長(cháng)長(cháng)的尾巴，稱(chēng)為“持續改進(jìn)”,并且被認為是企業(yè)獲取價(jià)值的根本保障。
然而，由于ERP項目的階段性特征，ERP實(shí)施顧問(wèn)通常在系統上線(xiàn)之后就結束實(shí)施項目，將“持續改進(jìn)”留給企業(yè)客戶(hù)，而企業(yè)用戶(hù)在該領(lǐng)域知識匱乏，因此往往使持續改進(jìn)這個(gè)“長(cháng)尾”被人所忽視。當人們質(zhì)疑ERP企業(yè)價(jià)值的時(shí)候，“沒(méi)有進(jìn)行持續改進(jìn)”常常成為一個(gè)不需要負責任的借口。ERP持續改進(jìn)是一個(gè)伴隨ERP應用的長(cháng)期過(guò)程，因此本文認為ERP持續改進(jìn)需要與ERP實(shí)施有一個(gè)明顯的階段劃分，對于多數企業(yè)來(lái)講，實(shí)施項目的結束，僅僅完成了企業(yè)管理重塑的80%,這80%更多的是ERP系統的共性特征，而真正體現和強化企業(yè)競爭優(yōu)勢的部分是在共性特征上的個(gè)性特征的塑造，雖然只有20%,但確實(shí)企業(yè)價(jià)值創(chuàng )造的“長(cháng)尾”.
由于ERP持續改進(jìn)的長(cháng)期性和個(gè)性化特征，這就使得這一過(guò)程更難于管理和操作，方法之一就是設定階段性的效益目標和持續改進(jìn)的關(guān)鍵活動(dòng)。很多學(xué)者就ERP沖效益問(wèn)題進(jìn)行了研究，從管理和經(jīng)濟角度，提出了許多定性、定量的評估方法，多數ERP效益評估重點(diǎn)關(guān)注ERP的投資回報，更關(guān)注外在的結果；王惠芬提出ERP系統實(shí)施應用過(guò)程中的企業(yè)管理模式趨同理論，使得ERP效益評估進(jìn)一步關(guān)注企業(yè)內部，其著(zhù)作中提出的“成熟度模型”強化了過(guò)程思想。然而，該理論中仍將研究重點(diǎn)放在實(shí)施過(guò)程，并且企業(yè)管理模式的辨識的可操作性不強。
與傳統信息系統相比，ERP具有更高的戰略地位，不僅提供基本的信息工具，而且在企業(yè)范圍內建立起新的管理模式，逐步成為數字企業(yè)的核心。因此，面向持續改進(jìn)的ERP效益評估，不僅要突出ERP的階段性效益，更要反映出企業(yè)在管理模式變化，在重塑企業(yè)DNA過(guò)程中所發(fā)生的變化，能夠具有較強的階段對比性，以及良好的方向導向性。
2 持續改進(jìn)的特點(diǎn)
本文在分析了國內大量有關(guān)ERP持續改進(jìn)的文獻后，認為目前國內的ERP持續改進(jìn)工作具有以下三個(gè)特點(diǎn)：
2.1 持續改進(jìn)的反復性
ERP的持續改進(jìn)是一個(gè)長(cháng)期的過(guò)程，需要不斷的進(jìn)行分析、修正。針對模塊的應用首先要做兩項工作：一方面要使已經(jīng)上線(xiàn)的模塊能夠更平穩的運行，擴大企業(yè)效益；另一方面是對系統已有但尚未應用的功能進(jìn)行深度的應用。因為ERP是一個(gè)非常龐大的系統，上線(xiàn)部分其實(shí)只是基本功能的基本應用，相對于系統本身具備的全部功能還差得很遠。同時(shí)還有一些業(yè)務(wù)不能直接滿(mǎn)足，可能需要做一些開(kāi)發(fā)。對功能深入應用主要分為四個(gè)步驟：首先要綜合系統的功能，對已經(jīng)在系統或者沒(méi)有在系統中運行的流程進(jìn)行分析：其次分析兩者之間的運行差異，找到系統功能可以增強的點(diǎn)；再次，綜合系統功能設計新方案；最后，調整運行方式并實(shí)施。
2.2 持續改進(jìn)是對管理的不斷提升
ERP實(shí)施的主要目的是系統通過(guò)先進(jìn)的管理思想規范企業(yè)流程，使企業(yè)獲得效益。所以如何評估ERP的效益，成為持續改進(jìn)的一個(gè)重要課題。在ERP解決方案中對企業(yè)的愿景進(jìn)行了描述，而企業(yè)的高層應該定期以此為標準，對整套ERP系統進(jìn)行評估，確保系統的總體運行與系統運行的目標相一致。持續改進(jìn)是對管理提升的支撐，隨著(zhù)企業(yè)環(huán)境的變化必然會(huì )導致業(yè)務(wù)的變化，同時(shí)企業(yè)對管理的認識也在不斷的深入，諸多因素導致企業(yè)不可避免地要進(jìn)行組織、流程等方面的調整，相應的，系統要能支撐這樣的變化。管理提升與系統應用是相輔相成的關(guān)系，系統應用的深化同樣可以促使管理水平的提升。比如系統里的平衡計分卡功能，要求企業(yè)的績(jì)效體系有非常高的水平，這是一個(gè)管理與IT應用相互交融不斷循環(huán)的過(guò)程。
2.3 持續改進(jìn)是技術(shù)和業(yè)務(wù)趨同的過(guò)程
持續改進(jìn)的過(guò)程應該是一個(gè)保持系統與業(yè)務(wù)需要相匹配的過(guò)程。企業(yè)高層應該認識到，ERP項目組不單單是一個(gè)項目小組，同時(shí)也是一個(gè)企業(yè)業(yè)務(wù)運作小組。它的作用不僅僅是維護系統本身的問(wèn)題，更重要的是要關(guān)注系統是否能夠很好的滿(mǎn)足不斷變化的業(yè)務(wù)需求，并同時(shí)提出業(yè)務(wù)流程優(yōu)化和改進(jìn)的建議。一般來(lái)說(shuō)，ERP項目小組由企業(yè)各業(yè)務(wù)部門(mén)骨干和信息技術(shù)部門(mén)的人員組成，在項目實(shí)施的過(guò)程中，無(wú)論是來(lái)自業(yè)務(wù)部門(mén)的成員還是來(lái)自信息技術(shù)部門(mén)的成員，都對企業(yè)的業(yè)務(wù)和系統有了新的認識，并且最清楚如何使系統和業(yè)務(wù)更好地融合在一起。所以，這批ERP沖項目小組的骨干成員都需要保留下來(lái)，只有他們才能在持續改進(jìn)的過(guò)程中更好地使系統支持業(yè)務(wù)的發(fā)展。同時(shí)企業(yè)內部的信息主管在ERP項目完成之后應該重新考慮信息部門(mén)的職責和組織結構，信息部門(mén)的職能應該從技術(shù)服務(wù)為核心轉變?yōu)橐越鉀Q技術(shù)和業(yè)務(wù)相匹配和融合為重點(diǎn)的過(guò)渡。在這個(gè)時(shí)候，應該重新定位ERP項目組成員的角色，因為他們已經(jīng)不是項目開(kāi)始之初只懂業(yè)務(wù)或只懂信息技術(shù)的人才，他們已經(jīng)成為既懂業(yè)務(wù)又懂技術(shù)的復合性人才，這是一個(gè)企業(yè)在上完ERP系統實(shí)現持續改進(jìn)所必需的人才。
3 傳統效益評估的方法及局限性
讓ERP價(jià)值顯現出來(lái)，需要一種合理的評估方法，目前信息系統效益評估的方法種類(lèi)繁多，到底應該選擇哪種價(jià)值評估方法，評估者除了考慮方法本身的特點(diǎn)外，更應當考慮被評估系統所處運行階段及組織運作方式等影響。傳統的ERP效益評估方法大致可分為以下三類(lèi)：財務(wù)方法、定性方法（也叫啟發(fā)式方法）和概率方法。如從財務(wù)測算中演變出來(lái)的經(jīng)濟增加值法（EVA）、總體擁有成本法（TCO）、總體經(jīng)濟影響法（TEI）、快速經(jīng)濟評價(jià)法（唧）；主觀(guān)的、定性的平衡記分卡（Balallced Scorecard,BSC）、信息經(jīng)濟法、投資組合管理法；基于概率論的實(shí)物期權評估、應用信息經(jīng)濟等等。每種方法都有各自的優(yōu)缺點(diǎn)，所以在效益評估的過(guò)程中往往是幾種方法的綜合運用。
但是目前國內外對ERP效益的評價(jià)沒(méi)有統一的標準，雖然建立了許多考評的方法，但這些評價(jià)方法和指標大都處于研究和探索階段。由于對于ERP效益的評價(jià)角度是多重的，評價(jià)效益的指標也不統一，而且具體效益中隱性效益也難以測量，因此導致ERP效益的表現形式的研究多，對于ERP效益的來(lái)源分析不足。傳統的信息系統效益評估方法共同點(diǎn)在于強調的是信息系統的實(shí)施給企業(yè)帶來(lái)的回報率，如是否縮短了訂貨提前期，庫存是否降低，ERP到底給企業(yè)帶來(lái)多大的效益等，所以在傳統的效益評估方法中往往看重的是結果，但是這些方法在持續改進(jìn)的效益評估中有一定的局限性，因為企業(yè)是一個(gè)不斷發(fā)展的組織，ERP的實(shí)施只是將企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展戰略和企業(yè)現存的問(wèn)題用信息化的手段加以解決，但是企業(yè)會(huì )不斷地引進(jìn)先進(jìn)的管理思想、管理模式并引起管理的變革，這些更多的反映了企業(yè)的行為實(shí)踐，所以對這些因素的效益評估需要在持續改進(jìn)的過(guò)程中進(jìn)行長(cháng)期的跟蹤，對信息進(jìn)行階段性的對比分析，才能準確地對ERP系統的效益進(jìn)行評估。
4 持續改進(jìn)的ERP效益評估方法
ERP是一種解決方案，它是集先進(jìn)的管理思想、管理方法于一體的一套集成化的管理軟件包。通過(guò)ERP系統將先進(jìn)的管理思想融入到計算機軟件系統之中，所以ERP的實(shí)施是一個(gè)企業(yè)建立新的管理思想模式的過(guò)程。而且ERP系統應用的效益主要來(lái)源于ERP系統中的管理模式，ERP系統應用中的管理模式的趨同可以提高企業(yè)的模式學(xué)習速度，提高管理模式的生產(chǎn)效率，企業(yè)實(shí)施ERP系統使得企業(yè)的組織結構向ERP系統中的組織結構趨同，實(shí)現了組織管理模式的創(chuàng )新，使得組織資源利用效率提高、企業(yè)之間的相似程度提高、企業(yè)交易成本變低，這些效益的來(lái)源主要是ERP系統應用中的管理模式趨同，趨同導致了ERP系統實(shí)施的長(cháng)期戰略。同時(shí)企業(yè)自身特有的管理模式?jīng)Q定企業(yè)之間還會(huì )存在不同，現有管理模式和ERP的管理模式是否能夠良好的融合在一起，趨同為一種適合企業(yè)發(fā)展的管理思想，這需要更關(guān)注ERP系統長(cháng)期應用過(guò)程中企業(yè)模式的變化，所以面向持續改進(jìn)的ERP效益評價(jià)方法可以從戰略、管理、組織、技術(shù)四個(gè)維度建立指標體系對ERP進(jìn)行評估。
4.1 戰略維度
我國企業(yè)實(shí)施ERP系統失敗率高的根本原因是企業(yè)把ERP實(shí)施僅僅看作是一個(gè)技術(shù)項目，而沒(méi)有從戰略高度來(lái)審視ERP的實(shí)施。企業(yè)把ERP實(shí)施與管理模式變革結合起來(lái)，通過(guò)ERP的實(shí)施推進(jìn)管理模式的變革，而變革后的企業(yè)，ERP實(shí)施的成功率會(huì )大幅提升�；诠芾砟Ｊ阶兏锏腅RP實(shí)施，能夠使站在更高的角度，從戰略角度來(lái)審視ERP的實(shí)施，而信息化企業(yè)競爭模式的轉變主要體現為由傳統手工作業(yè)企業(yè)向“啞鈴型”企業(yè)發(fā)展。
隨著(zhù)信息化程度的提高，企業(yè)的競爭由單體競爭發(fā)展為供應鏈之間的群體競爭，這就要求企業(yè)有效地協(xié)同商務(wù)，對企業(yè)內部要對各種資源實(shí)行優(yōu)化配置。ERP系統的實(shí)施使企業(yè)是企業(yè)競爭的焦點(diǎn)由生產(chǎn)能力轉為流通能力，生產(chǎn)能力再大，產(chǎn)品再多，沒(méi)有好的溝通能力也不能使產(chǎn)品快速進(jìn)入市場(chǎng)，而且隨著(zhù)機械化生產(chǎn)的加速，企業(yè)之間在生產(chǎn)能力上的差距在逐漸地縮小，所以企業(yè)的核心能力向設計和營(yíng)銷(xiāo)兩個(gè)方向集中，成為一種“啞鈴型”企業(yè)，生產(chǎn)可以企業(yè)自行生產(chǎn)，也可以進(jìn)行外包，注重設計和營(yíng)銷(xiāo)能力的建設，加快產(chǎn)品的流通能力，所以強調產(chǎn)品服務(wù)，以產(chǎn)品服務(wù)作為企業(yè)競爭的手段。
4.2 管理維度
ERP不僅是一個(gè)信息系統，更是一種新的管理理論和管理思想，借助ERP的實(shí)施，企業(yè)可以提高企業(yè)的管理水平，提升現有的管理模式，實(shí)現企業(yè)全面的管理變革。ERP在管理中所體現的效益相對要隱性一些，同時(shí)滯后一些，所以通過(guò)把ERP系統中隱含的一些先進(jìn)的管理思想和管理方法外化成企業(yè)信息系統中的數據、流程，來(lái)對ERP的管理效益進(jìn)行評估，主要包含計劃、生產(chǎn)、成本控制等指標。
（1）計劃管理
計劃管理的主要目的是通過(guò)收集整個(gè)企業(yè)的各方面對物料的需求以及供應、生產(chǎn)的完成情況、BOM、操作員、供應商等基礎數據，生成物料供應報表，用以幫助計劃管理員進(jìn)行計劃管理，計劃管理對于ERP來(lái)說(shuō)，起著(zhù)至關(guān)重要的作用。ERP中計劃管理大致分為7種計劃管理模式：主生產(chǎn)計劃、物料需求計劃、保稅計劃、外協(xié)計劃、供應科計劃、進(jìn)出口預排計劃、零散計劃。其中主生產(chǎn)計劃和物料需求計劃是計劃管理中的核心內容，計劃的效果直接影響企業(yè)的產(chǎn)供銷(xiāo)。
（2）生產(chǎn)管理
在企業(yè)管理中，生產(chǎn)管理是核心，生產(chǎn)部門(mén)掌握著(zhù)企業(yè)的生產(chǎn)能力，包括設備、技術(shù)、人才等，根據客戶(hù)訂單要求以及設計部門(mén)的設計圖紙與工藝需求，按照生產(chǎn)計劃，組織生產(chǎn)。銷(xiāo)售管理和財務(wù)管理是以有效的生產(chǎn)管理為基礎的，可見(jiàn)生產(chǎn)管理是ERP系統中的關(guān)鍵，有著(zhù)舉足輕重的地位。生產(chǎn)管理主要包括質(zhì)量管理、工藝管理以及車(chē)間作業(yè)控制與管理。
（3）成本控制
ERP系統的成本管理系統不可以簡(jiǎn)單的理解為財務(wù)系統，它是一個(gè)能協(xié)調地計劃、監控和管理企業(yè)各種成本發(fā)生的集成化的系統，可以協(xié)助企業(yè)的各項業(yè)務(wù)活動(dòng)都面向市場(chǎng)來(lái)進(jìn)行運作。在典型的ERP系統中，成本管理應該具備以下特點(diǎn)，首先所有的成本管理應用程序的數據源要保持一致，并且使用一個(gè)標準化的報告系統，用戶(hù)界面的同一結構使這個(gè)系統具有容易操作的特點(diǎn)，成本與收入的監控可貫穿所有職能部門(mén)。差異或有問(wèn)題的項目一旦出現就能被分離出來(lái)，并可采取措施去糾正。由于ERP系統中固化了科學(xué)合理的管理流程，庫存控制、供產(chǎn)銷(xiāo)過(guò)程控制、預算控制的效率也將大幅提高。同時(shí)業(yè)務(wù)人員和管理人員的事務(wù)處理和管理決策的效率應有較大幅度提高。所以，成功實(shí)施ERP后，企業(yè)的成本應當有顯著(zhù)降低。
4.3 組織維度
傳統的企業(yè)組織結構是層級制金字塔式的，在信息化時(shí)代，這種組織結構的問(wèn)題日漸顯現，比如眾多的管理層影響了信息傳遞的速度和質(zhì)量，進(jìn)而影響決策的準確性和時(shí)效性；企業(yè)資源被各管理層控制，完整的業(yè)務(wù)流程被人為的分散割裂，對市場(chǎng)反應遲鈍，競爭力下降。這就迫使企業(yè)變革組織管理，使組織結構向扁平化轉變。ERP的出現給企業(yè)組織管理帶來(lái)變革主要體現在以下方面。
（1）組織結構扁平化
正是實(shí)現了交易鏈的扁平化，與之適應的企業(yè)組織結構也應作相應的變革，改革的基本思路應遵循減少管理層次，增加管理幅度，企業(yè)高層領(lǐng)導與基層執行者直接聯(lián)系的原則，以便及時(shí)、全面的把握信息，靈活應變，從而使組織更具靈活性、適應性和創(chuàng )新性，節約人力資本，降低管理費用，增強企業(yè)市場(chǎng)競爭力。
（2）企業(yè)銷(xiāo)售額與組織規模的比率
除了組織的員工數量外，企業(yè)的銷(xiāo)售額與組織規模的比率也可用來(lái)衡量組織的規模。正如上文介紹的“啞鈴型”運作模式，當前企業(yè)的競爭焦點(diǎn)主要在流通能力，而非生產(chǎn)能力，所以在銷(xiāo)售額一致的前提下，組織規模越小企業(yè)的靈活性也越好，把價(jià)值都放置于組織之外，以合作市場(chǎng)的方式實(shí)現價(jià)值，而龐大的組織轉型必然會(huì )留下大量沉沒(méi)資本。
4.4 技術(shù)維度
ERP從技術(shù)維度進(jìn)行評估不是傳統意義上理解的信息技術(shù)，而是包括整個(gè)系統，乃至與其他系統集成程度的一個(gè)綜合的評估，主要包括信息質(zhì)量、系統功能的使用情況、系統質(zhì)量、與其他系統得集成等方面。
（1）信息質(zhì)量
信息質(zhì)量包括基礎數據質(zhì)量和業(yè)務(wù)數據質(zhì)量?jì)煞矫鎯热�，ERP系統要求各子系統數據來(lái)源一致，包括庫存記錄、物料清單等，只有基礎數據的一致才不會(huì )在報表中出現數據混亂的情況，同時(shí)信息的應用頻率如何，效果怎樣，都可以來(lái)衡量信息的質(zhì)量，高質(zhì)量的信息是系統平穩運行的前提。
（2）系統功能的使用情況
系統功能最簡(jiǎn)單的體現方式就是用戶(hù)的節點(diǎn)數和使用的時(shí)間，分別從使用的廣度和深度兩個(gè)方面評價(jià)了系統的功能。系統功能又分為核心業(yè)務(wù)流程和異常流程。核心業(yè)務(wù)流程是企業(yè)必須并且頻繁使用的業(yè)務(wù)，這部分使用的情況直接決定了企業(yè)的效率如何，是否適合企業(yè)發(fā)展的業(yè)務(wù)流程主要從采購響應時(shí)間、訂單響應和處理時(shí)間等幾個(gè)方面衡量。異常流程通常需要手工處理，手工處理流程占全部流程的比率可以反映出企業(yè)功能使用的情況，因為過(guò)多的異常流程證明企業(yè)在規劃和預測方面還存在不足之處。
（3）系統質(zhì)量
系統的質(zhì)量好壞直接影響到系統的使用情況，開(kāi)發(fā)工具的先進(jìn)性可以確保功能更多更好的實(shí)現；合理的軟件功能便于操作，提高軟件的認可度，并且可以提高使用的效率；硬件作為系統運行的平臺，穩定的硬件為軟件的平穩運行提供了平臺。
（4）與其他系統的集成
隨著(zhù)信息化程度的提高，企業(yè)競爭越來(lái)越向著(zhù)供應鏈競爭的方向發(fā)展，ERP的橫向和縱向都需要深化，通過(guò)集成將企業(yè)、供應商和客戶(hù)緊密地聯(lián)系在一起，從而有效地降低企業(yè)庫存量和產(chǎn)品、服務(wù)的成本。系統集成評估指標主要包括系統間數據的一致性、不同系統間的集成度、系統間信息傳遞的及時(shí)性等。
5 結論
本文以ERP企業(yè)價(jià)值和ERP持續改進(jìn)為導向，從戰略、管理、技術(shù)、組織三個(gè)緯度提出了面向持續改進(jìn)的ERP管理軟件效益評估的主要內容，后續將以此為基礎，細化和設計評估指標要素，并通過(guò)問(wèn)卷調查等方式進(jìn)一步確定面向持續改進(jìn)的ERP效益評估體系。
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